Il ruolo dell’amministrazione centrale

 

Semplificazione

Il ruolo dell’amministrazione centrale

Il ruolo dell’amministrazione centrale e della governance e l’autonomia dei dipartimenti

Da molti anni si ragiona su come debbano essere distribuiti i servizi e i compiti tra le strutture preposte a organizzare e fare ricerca, ad erogare la didattica e ad esprimere la terza missione, ovvero i dipartimenti e l’amministrazione centrale che dovrebbe essere a servizio dei dipartimenti e della governance di Ateneo. Questa discussione porta spesso ad una arida e per certi versi distorta contrapposizione tra la cosiddetta amministrazione centrale e le amministrazioni periferiche, intendendo con la parola amministrazione, un termine più ampio che accomuna i veri e propri servizi amministrativi e i ruoli tecnici come l’informatica, la manutenzione degli edifici, il supporto tecnico ai laboratori di ricerca e alla didattica.

Il nostro Ateneo ha bisogno di entrambe le componenti e soprattutto ha bisogno che i servizi in capo all’amministrazione centrale e in capo alle strutture cosiddette periferiche siano efficienti, rapidi, volti a dare risposte piuttosto che a porre dei dubbi e delle ulteriori domande.

Anche sulla base di queste considerazioni va però riconosciuto che in questi anni non si è approfondito a sufficienza il problema dal punto di vista strategico, ovvero di quali servizi sia più conveniente gestire a livello dipartimentale e quali invece sia essenziale gestire a livello centrale. Queste discussioni sfociano spesso in prese di posizione legate più a punti di vista personali che ad una vera strategia di Ateneo. Non si è assistito ad una adeguata analisi dei pro e contro di una centralizzazione o distribuzione dei servizi e peggio se qualche analisi è stata fatta, questa non ha mai coinvolto chi i servizi deve erogarli o ancora di più chi dei servizi ne usufruisce.

Anche nelle ultime considerazioni relative alla pesatura del personale tecnico ed amministrativo assegnato ai vari dipartimenti si è adoperato un algoritmo (questa parola ritorna molto spesso come base di molte azioni e assegnazioni che il nostro Ateneo pone in opera, è quasi una persecuzione) che ovviamente media tra i diversi ruoli e funzioni all’interno di un dipartimento e quindi non fa uscire le reali esigenze e le carenze di organico di ciascun ufficio (amministrazione, ricerca, didattica, acquisti, informatica, manutenzione, contratti etc.) che invece possono essere definite solo da una conoscenza profonda dell’attività quotidiana, conoscenza che non viene da una arida applicazione di un algoritmo. L’algoritmo poi non fa strategia, ma rappresenta lo status quo e si pone come obiettivo quello della equiparazione dei servizi e quindi del personale solo sulla base del “si è sempre fatto così”.

Azioni

  1. Procedere ad una analisi dei servizi e del personale tecnico ed amministrativo in capo all’amministrazione centrale e presso i dipartimenti con lo scopo di rivedere in ottica strategica la loro distribuzione
  2. Rivedere la “mission” dei poli funzionali prevedendo una loro rappresentanza presso alcuni stra-tegici organi di governo

Alla luce anche di quanto è successo in questi ultimi mesi si deve fare una analisi profonda delle esigenze che si verranno a definire per i prossimi anni, che verosimilmente non potranno essere quelle che avevamo prima della pandemia. Voglio solo fare un esempio: fino a prima della pandemia pochi, se non pochissimi docenti, utilizzavano la tecnologia per la didattica. Ora sembra sia diventata una prassi diffusa anche al di là dell’emergenza e per questo penso che sarà necessario prevedere di porre maggior attenzione all’assistenza a questo tipo di attività nei luoghi dove si fa attività didattica tutti i giorni. Sarà sulla base di come verrà organizzato questo servizio che si dovrà prevedere la mobilità di personale presso l’una o l’altra struttura, amministrazione centrale e dipartimenti, anche in riferimento alla strategia di Ateneo.

Infine, spesso i cambiamenti di rotta in alcuni settori strategici vengono imposti dall’alto senza ascoltare chi poi quei cambiamenti di rotta dovrà subirli o applicarli. Questo vale nei processi di valutazione del PTA, come nei servizi informatici, come pure nella gestione dei servizi essenziali come le procedure per gli acquisti o le modalità per l’espletamento dei bandi di concorso, di tutti i tipi.

Con questo non si vuole dire che le decisioni che si prendono siano errate, ma che il coinvolgimento, la condivisione sono parole essenziali per produrre il cambiamento. Oltretutto è preferibile sempre, e questo lo si studia nei testi di organizzazione dei sistemi complessi, evitare le imposizioni e piuttosto cambiare i processi in una logica di “customer development” dove i customer siamo noi ovvero chi i servizi li usa, ne conosce pregi e difetti. Una maggior presenza presso i dipartimenti e il confronto con chi presso i dipartimenti vi lavora, anche da parte di chi gestisce l’amministrazione centrale, è un modo per avvicinare due lati della stessa medaglia e due categorie di eccellenti risorse che hanno come unico scopo quello di far funzionare al meglio una macchina complessa come il nostro Ateneo.